대부분의 전략 장표가 서랍 속에서 잊히는 이유는 거꾸로 만들어졌기 때문입니다. 채널을 먼저 정하고 비즈니스는 나중에 따진 것입니다. 저는 순서를 뒤집어 시작합니다. 누군가 Meta나 프로그래매틱, 커넥티드 TV를 입에 올리기 전에 공헌이익, 투자 회수 기간, 리텐션 곡선, 그리고 CFO가 실제로 챙겨 보는 숫자부터 확인합니다. 미디어 플랜은 이 계산에서 나와야 합니다. 그렇지 않으면 장식일 뿐입니다.
이것이 연간 클라이언트 광고비 100만 달러 미만이던 페이드 미디어 사업을 5,000만 달러 이상으로 키운 원칙입니다. 그 과정에서 거의 모든 주요 업종과 56개국에 걸쳐 최대 3,400개 캠페인을 동시에 운영했습니다. 중요한 것은 규모 자체가 아닙니다. 규모가 가르쳐 주는 것이 중요합니다. 업종마다 고유한 작동 원리가 있지만, 플래닝의 질문은 변하지 않습니다. 고객 한 명은 얼마를 기여하는가? 투자금 회수를 얼마나 기다릴 수 있는가? 채널 하나를 끊으면 전체 시스템에 무슨 일이 생기는가? 마지막 질문의 답은 스프레드시트가 말하는 것과 거의 늘 다릅니다. 그래서 이곳의 전략에는 그 답을 확인할 테스트 설계까지 포함됩니다.
저와 함께하는 전략 프로젝트에는 보여 주기식 절차가 없습니다. 실제 작업만 있습니다. 누군가 물려받은 비율에 머물던 미디어 예산이 마진에서 도출한 숫자가 될 때까지 유닛 이코노믹스를 따져 묻습니다. 경쟁사가 차지했거나 시즌상 살 수 없는 수요까지 포함해 수요를 정직하게 파악합니다. 측정 계획은 미디어 플랜보다 먼저 세웁니다. 어디에 집행할지 정하는 것보다 효과를 어떻게 확인할지 정하는 일이 더 어렵고 더 가치 있기 때문입니다. 결과물도 서류철에 꽂아 둘 장표가 아닙니다. 고객사가 평가받을 숫자, 그리고 저 역시 평가받을 숫자가 담긴 실행 계획입니다.
드리지 않는 것도 분명히 말씀드립니다. 전략으로 포장한 채널 추천, 스톡 사진을 붙인 페르소나 문서, 나중에 아무도 틀렸다는 말을 듣지 않도록 설계한 얼버무리는 표현입니다. 시니어의 일이란 누군가 예측에 자기 이름을 거는 것입니다. 저는 스타트업 이사회부터 미국 최대 광고주들의 회의실까지 20년 동안 그렇게 해 왔습니다. 끝까지 살아남는 예측은 늘 비즈니스 계산에서부터 쌓아 올린 예측이었습니다.
“이게 마진으로 따지면 얼마짜리인가”라는 질문을 견디지 못한다면 아직 플랜이라고 할 수 없습니다. 그 대화는 문의 양식에서 시작되며, 첫 대화는 짧습니다.