56个国家
5000万美元+一手做起的年度客户投放额
3400个广告系列同时在投（峰值）
大多数策略PPT最后都躺在抽屉里，因为它们是倒着做的：先定渠道，再想业务。我从另一头开始。在任何人提到Meta、程序化购买或联网电视之前，我要先看你的边际贡献、回本周期、留存曲线，以及你的CFO真正盯着的那个数字。媒介计划必须从这笔账推导出来，否则就只是装饰。
我正是靠这套方法，把一项付费数字广告业务的年客户投放额从不足100万美元做到5000万美元以上，高峰时在几乎所有主要行业、56个国家同时运行多达3400个广告系列。规模本身不是重点，重点是规模教给你的东西：每个品类都有自己的运行规律，但做规划要问的问题从来不变。一个客户能贡献多少？你能等多久才回本？砍掉一个渠道，整个系统会怎样？最后这个问题的答案，几乎从来都跟表格上算的不一样，所以这里的策略工作也包括设计测试，把答案找出来。
和我一起做策略，就是实打实地干活，没有表演。我们会反复追问单位经济模型，直到媒介预算从某个沿袭下来的百分比，变成从利润率推算出来的数字。我们会如实梳理需求，包括你买不到的那部分：有的被竞争对手占着，有的受季节所限。我们先定衡量方案，再定媒介计划，因为决定你如何判断它是否奏效，比决定在哪里投放更难，也更有价值。最后交付的是一份运营计划，里面的数字会用来评判你，也会用来评判我。用来归档的PPT，这里没有。
你不会拿到这些东西：包装成策略的渠道建议，配着图库照片的用户画像文档，或者刻意留足退路、让谁事后都不会出错的措辞。资深的工作，意味着有人敢在预测上签下自己的名字。二十年来我一直这样做，从创业公司的董事会，到美国最大的一批广告主的会议室；最后站得住的预测，都是从业务的账一层层算上来的。
如果你的计划经不起一句“这在利润上值多少”的追问，它就还不算计划。这场对话从联系表单开始，起步只需简短聊一聊。